Branche im Umbruch

Wie Sie als Augenoptiker Chancen strategisch nutzen

Vertikalisierung, zunehmende Konzentration, steigende Wettbewerbsintensität, fehlende Kundschaft, wildernde Branchenfremde – furchteinflößende Meldungen beherrschen die Nachrichtenlage in der Augenoptik. Ist der Augenoptiker also eine aussterbende Spezies, die am besten den Kopf in die letzten Reste Schleifschlamm stecken sollte? Die Antwort ist ein ganz entschiedenes Nein, meint Norbert Grün, Unternehmensberater der Euronet Software AG (Frechen): „Gerade in Zeiten des Umbruchs eröffnen sich jedem Betrieb neue Chancen – und diese gilt es, mit einer durchdachten Unternehmensstrategie zu nutzen.“

Der mittelständische Augenoptiker verliert Kunden. Wie Grafik 1 zeigt, liegt die durchschnittliche Kundenabwanderung pro Jahr in etwa bei einem Prozent. Zwar schaffen es die Betriebe, diesen Verlust durch eine Erhöhung der Stückzahlen pro Kunde teilweise zu kompensieren (Stichwort Mehrbrillenverkauf), insgesamt ist aber dennoch ein Rückgang der Stückzahlen zu konstatieren.

eyebizz: Chancen für Augenoptiker - Euronet - Abb. 1
Grafik 1

Soviel zum durchschnittlichen Augenoptiker. Blickt man aber auf die einzelnen Betriebe, dann stellt man eine breite Streuung fest: Viele Augenoptiker sehen sich tatsächlich einem Minus gegenüber, ein großer Teil konnte aber seine Stück- und sogar Kundenzahlen steigern.

eyebizz: Chancen für Augenoptiker - Euronet - Abb. 2
Grafik 2

Warum performen diese Betriebe besser, teilweise sogar viel besser als der Marktdurchschnitt? Was ist deren Erfolgsgeheimnis? Warum sind diese Kollegen für den Endverbraucher offenbar attraktiver als Drogeriemärkte, Onliner, Filialisten oder auch andere mittelständische Kollegen? Viele Fragen, deren Beantwortung aber letztendlich auf zwei Kernthesen hinausläuft, die im Folgenden betrachtet werden.


These 1:

Erfolgreiche Augenoptiker verfügen über

wirksame Strategie-Instrumente.


Bei der Suche nach Optimierungspotenzial beginnen viele Unternehmer mit der Prozess- und Kostenoptimierung. Noch ein paar Cent im Einkauf sparen, vielleicht die Belegschaft reduzieren, Prozesse auslagern – das alles sind typische Vorgehensweisen in schwierigen Marktphasen. Allerdings wird damit das Pferd von hinten aufgezäumt.

Richtige Priorisierung

Der erste Schritt zur Entwicklung einer wirksamen Unternehmensstrategie ist es, die richtigen Prioritäten zu setzen. Wie eingangs gesehen, ist der Kunde bzw. sein Ausbleiben das größte Problem der Branche. Deshalb sollte bei ihm angesetzt werden. Es gilt, die Kundennähe durch eine entsprechende Kommunikationsoptimierung zu verbessern. Ein Kundenbindungszyklus, bei dem die Kunden nach ihrem Brillenkauf regelmäßig angeschrieben werden, auch professionell gestaltete Neukundenaktionen und natürlich die Kundenansprache im Geschäft sind einige von vielen möglichen Ansätzen.

Danach gilt es, das Produktportfolio zu analysieren. Ziel sollte sein, die regionale Produktführerschaft zu gewinnen oder auszubauen. Dabei sollte der Kunde so früh wie möglich in die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung mit einbezogen werden. Das Gleiche gilt für (technische) Innovationen. Sie sollten kein Selbstzweck sein, sondern immer die Erhöhung des Kundennutzens im Fokus haben. Und erst jetzt, nachdem die Kundennähe, die Produktführerschaft und der Innovationstrieb strategisch beleuchtet wurden, steht die oben erwähnte Prozess- und Kostenoptimierung auf der Agenda.

Strategie und Tagesgeschäft in Einklang bringen

Eine Strategie festlegen mag zwar nicht einfach sein, ist aber auch kein Hexenwerk. Der praktische Umsetzungsprozess stellt sich meist als der springende Punkt heraus. Viele Betriebsinhaber wissen, wie sie ihr Geschäft eigentlich zu führen haben. Dann aber bauen sich Widerstände auf. Die Komfortzone des „Weiter-so-wie-gehabt“ wird in der Regel von den Menschen nur widerstrebend verlassen. Deshalb ist eine Strategieänderung ein schwieriger, ja manchmal sogar schmerzhafter Prozess. Allerdings sollte sich jeder Betriebsinhaber darüber im Klaren sein, dass ein „Weiter-so“ oftmals Angriffsflächen für den Wettbewerb bietet.

Ein warnendes Beispiel dafür ist Kodak. In dem ehemaligen Weltunternehmen wurde die Digitalkamera erfunden. Aber das damalige Management hatte Angst vor einer Kannibalisierung des eigenen, damals noch hochprofitablen Film-Geschäfts und ließ deshalb die Pläne für eine Digitalkamera in der Schublade verschwinden. Die Folge: Andere Player kamen mit der Innovation Digitalkamera auf den Markt, Kodak verlor den Anschluss – und ging in die Insolvenz.

Die Mitarbeiter mitnehmen

Eine Strategie kann noch so gut und die strukturellen Voraussetzungen noch so reibungslos scheinen: Wenn die Mitarbeiter nicht emotional dahinter stehen, wird die Umsetzung scheitern. Vom passiven Widerstand bis zu massiven Rückzugsgefechten reicht dabei die Palette der Abwehrreaktionen. Das kostet wertvolle Zeit, verzehrt Energie und schlägt sich negativ auf das Betriebsklima nieder, was wiederum auch den Kunden selten entgeht. Deshalb sollte eine Neujustierung der Unternehmensstrategie immer im Einklang mit dem Team erarbeitet und eben nicht par ordre du Mufti erlassen werden.

Und noch ein zweiter Aspekt ist wesentlich: „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß, dann wären unsere Zahlen noch besser“, klagte schon der ehemalige Siemens-Vorstand Heinrich von Pierer. Kurzum: In jedem Mitarbeiter schlummert ein umfassendes Wissen, das er sich im Laufe seiner Berufszeit erworben hat. Dieses Knowhow nicht zu heben und zu nutzen ist fahrlässig.

Konsequent bleiben

Es gibt wohl kaum etwas Unglaubwürdigeres für den Kunden, als wenn ein Unternehmen dauernd seine Geschäftsstrategie neu ausrichtet. Gestern seriös-hochwertig, heute billig, morgen hipp und jung – und übermorgen kann das Personal Gesellschaftsspiele mitbringen, denn kaum ein Kaufinteressent wird dann noch stören. Einen häufigen Strategiewechsel machen nur die treuesten Kunden mit.

Das heißt zwar keinesfalls, dass die einmal gewählte Strategie krampfhaft bis zum Niedergang umgesetzt werden soll – Kodak ist nur eines von vielen warnenden Beispielen. Aber jede Geschäftsstrategie, und sei sie auch noch so gut, durchläuft schwierige Phasen. In diesen gilt es, das eine oder andere Fein-Tuning vorzunehmen. Der Fokus sollte aber weiterhin auf den richtigen Schwerpunkten und Prioritäten liegen.


These 2:

Erfolgreiche Augenoptiker kennen ihre Kernkompetenzen.


Die tägliche Hatz eines Augenoptikers zwischen Werkstatt, Ladenfläche, Refraktionsraum und Büro lässt kaum einmal Zeit, sich über die wirklich wesentliche Frage Gedanken zu machen: Was ist meine Kernkompetenz? Für eine grundlegende Analyse der eigenen Kernkompetenzen ist es deshalb ratsam, sich Freiräume vom Tagesgeschäft zu schaffen und die Situation eingehend zu analysieren.

Ermittlung von nachhaltigen Kernkompetenzen

Über Kernkompetenzen zu verfügen, ist für den Erfolg eines Unternehmens sicherlich eine notwendige, aber längst keine hinreichende Bedingung. Denn Erfolg stellt sich erst auf Dauer ein, wenn die Kompetenzvorteile für den Kunden von Nutzen und von nachhaltiger Natur sind. Vier Fragen helfen, eine nachhaltige Kernkompetenz zu identifizieren (s. Abb. 3).

eyebizz: Chancen für Augenoptiker - Euronet - Abb. 3
Grafik 3

Ist die Kompetenz für den Kunden wertvoll?

Ein Augenoptiker mit einem großen Kundenanteil an Studenten kann sich zwar seiner Low-Vision-Kompetenz rühmen, richtig ertragreich wird diese aber nicht sein. Andersherum macht es wenig Sinn, mit seiner Sportbrillenkompetenz beim Altenheimbesuch zu reüssieren. Das sind zwei extreme Beispiele, und die Realität kennt weitaus mehr Grautöne. Aber gerade deshalb ist es so wichtig, eine gründliche und ehrliche Selbstanalyse durchzuführen, ob die vorhandene Kompetenz für den Kunden wertvoll ist.

Ist die Kompetenz selten?

Nehmen wir den oben erwähnten Beispiels-Kollegen aus dem Studentenviertel. Eine ausgeprägte Kontaktlinsen- und Sonnenbrillenkompetenz sind sicherlich für ihn von Vorteil. Wenn aber noch zig andere Betriebe in der näheren Umgebung auf Linse und Sonne setzen, entsteht eine Parität. Ein weiterer Vorteil muss her – und der wird dann oftmals in einem defizitären Preismarketing gesucht. Sinnvoller wäre hier zum Beispiel eine Stärkung des Sportbrillensegments, falls diese bei den Wettbewerbern noch unterrepräsentiert ist.

Ist die Kompetenz schwer zu imitieren?

Angenommen, der Kollege im Studentenviertel ist der einzige mit einer ausgeprägten Sportbrillenkompetenz. Diese spricht sich bei den Studenten herum, sie laufen ihm die Tür ein. Das aber geht nicht unbemerkt an den Wettbewerbern vor Ort vorüber. Die Folge: Sobald die Konkurrenz die Witterung eines lukrativen Sportbrillengeschäfts aufgenommen hat, wird sie mit ihrem Portfolio schnellstmöglich darauf reagieren. Zwar mag den Wettbewerbern gerade zu Beginn das notwendige Knowhow fehlen, aber die Tage des Wettbewerbsvorteils sind gezählt. Der Vorteil war lediglich mittelfristiger Natur.

Ist die Kompetenz nicht zu ersetzen?

Die Gretchenfrage! Angenommen, der Sportbrillenkollege ist nicht nur ein Fachmann auf seinem Gebiet, sondern auch gut an der Uni und in den Sportvereinen vernetzt. Wenn er es geschafft hat, sich über die Jahre mit seiner Persönlichkeit und seinem Engagement einen Ruf als der Experte aufzubauen, dann ist seine Stellung auch langfristig gesichert. Kein Wettbewerber kann ihn dann auf diesem Gebiet ernsthaft angreifen, weil ihn das unsichtbare Netzwerk aus persönlichen Beziehungen abschirmt.

Fazit

Produkte, Dienstleistungen, Technologien – fast alles kann kopiert oder sogar vom Wettbewerb noch besser angeboten werden. Was aber in der Regel nicht kopiert werden kann, ist die Persönlichkeit eines Unternehmers und seines Teams und damit das Image eines Unternehmens. Hier steckt die wahre Kernkompetenz eines mittelständischen Betriebs, die es zu kommunizieren gilt. Und das ist schließlich und endlich auch meistens das Erfolgsrezept der am Markt überdurchschnittlich gut performenden Betriebe.

Die neueste Gleitsichtglasgeneration, hochmoderne Mess- und Anpasstechnologien, ästhetische Fassungen – alles das können wichtige Absatzbeschleuniger sein. Aber jedes dieser von außen bereitgestellten Verkaufsargumente ist nur ein Teil der Gleichung. Ein lust- und planloses sowie nicht kundenorientiertes Team wird sich immer als limitierender Faktor erweisen. Ein motiviertes, kundenorientiertes und strategisch gut ausgerichtetes Team mit einer authentischen Persönlichkeit an der Spitze hingegen wird ein starker Absatzmultiplikator für jede Innovation sein.

Dabei bietet es sich an, jemanden von außen auf das eigene Unternehmen schauen zu lassen. Denn gefangen im Tagesgeschäft ist es den meisten Betriebsinhabern kaum möglich, die strategische Grundausrichtung zu hinterfragen oder gar neu zu justieren.

 

Zum Autor:

Norbert Grün (53) ist der Branche seit vielen Jahren als Unternehmensberater, Marketingexperte und Coach bekannt und leitet den im Juli 2016 neu gegründeten Bereich Consulting bei der Euronet Software AG.

 

Redaktion
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