Nachhaltigkeit in der Brillenglas-Herstellung meint nicht nur kurze Lieferketten und lokale Produktion, sondern auch die Verarbeitungsprozesse. Die modernisierte Produktionsstätte von Essilor in Braunschweig zeigt es. Als erstes Branchenfachblatt nach dem Umbau hatte die eyebizz-Chefredaktion die Möglichkeit einer Besichtigung mit Alexander Mohr, Geschäftsführer Essilor Deutschland, und Produktionsmanagerin Katja Bengsch. [13644]
Bild: Essilor
Braunschweig, Benzstraße 6. Das Betreten des großen, doch auch unscheinbaren Gebäudekomplexes, in dem pro Jahr High-End-Brillengläser im hohen sechsstelligen Bereich für ganz Deutschland übers Förderband laufen, ist anders als sonst. Der Eintritt ins Essilor-Reich erfolgt nur mit Mund-Nasen-Schutz und nicht jede Tür lässt sich öffnen. Die Sicherheitsvorkehrungen sind streng, im Verwaltungsbereich hat man provisorische Wände hochgezogen, um geschützte individuelle Arbeitsplätze zu ermöglichen.
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Nachdem die Produktion, lahmgelegt durch den Corona-Lockdown, Mitte Mai wieder anlaufen konnte, soll die Kontinuität nicht noch einmal unterbrochen werden, so Alexander Mohr, der durch die Gänge führt – im weißen Laborkittel wie der Besucher auch. Seit März ist Mohr Geschäftsführer von Essilor Deutschland (siehe Interview weiter unten).
Digital vernetzter Maschinenpark
Katja Bengsch, die seit über 3 Jahren die Brillenglas-Produktion leitet, weiß alles über den digital vernetzten Maschinenpark, der sich nach der Modernisierung auf nur noch einer Etage befindet. Sie kennt alle Mitarbeiter und jede einzelne Station, an der die Rohlinge auf Förderbänder vorbeikommen und stoppen auf ihrer Reise einer schrittweisen, ungemein komplexen Verarbeitung hin zum High-End-Korrektionsglas Made in Germany. Vor dem Umbau schlängelte sich das Transportband noch mit einer Länge von zweieinhalb Kilometern und über zwei Etagen durch das Gebäude. Die Anlage war historisch gewachsen, so dass es für einige Mitarbeiter eine Umstellung war, sich davon zu verabschieden, erzählt Bengsch, die Druck- und Verpackungstechnik studiert hat.
Produktionsmanagerin Katja Bengsch führt gutgelaunt und eloquent durch das modernisierte Werk von Essilor (Bild: Essilor)
Jetzt sind es nur noch 100 Meter Förderband, das spart Zeit und Ressourcen, es reduziert die Produktionsflächen um 50 Prozent, die nun anderweitig genutzt werden können. „Sobald die neue Anlage stand und die Technik funktionierte, wurde oben abgeschaltet, produziert wurde ohne Unterbrechung. Von der Produktionsumstellung haben die Kunden nichts mitbekommen“, so Bengsch. „Das war ein Kraftakt für uns alle.“
Späne, die nach Knoblauch riechen
Weltweit betreibt Essilor 449 sogenannte RxLabs zur Herstellung individualisierter Korrektionsgläser, die Produktionsanlage in Braunschweig ist eine davon. Der Auftrag kommt, die Daten werden eingelesen, der Mitarbeiter greift nach einen der 65.000 gelagerten Brillenglasrohlinge („Blanks“) und los geht‘s. Aus einer Metalllegierung wird ein Aufsatz gegossen, mit dem die Linse zur Weiterverarbeitung in den Produktionsmaschinen festgehalten wird. Hochpräzise CNC-Fräsen verarbeiten die individuellen optischen Daten, und ein Diamantwerkzeug verleiht dem Glas die geometrische Form, die Späne, die dabei abfallen, sind weiß wie Schnee und riechen nach Knoblauch, wie der Besucher später feststellen wird, denn jetzt sieht er sie nur hinter Glas.
Bild: Essilor
Polieren, chemisch reinigen, mit Lack überziehen, färben: „Das sind komplexe Vorgänge, die hier logistisch so gut aufeinander abgestimmt sind, dass Qualität und Effizienz zusammenlaufen“, erfährt der Besucher. Allein die Entspiegelung, bei der das gasförmige Metalloxid auf die Linsen aufgedampft wird, kann bis zu zwei Stunden dauern. „Von außen wirken manche Arbeitsgänge überschaubar einfach“, sagt Katja Bengsch, „aber das täuscht, es ist nicht nur viel Fingerspitzengefühl notwendig, sondern es muss bei einzelnen Arbeitsschritten vieles gleichzeitig bedacht werden.“ Eine Herausforderung etwa ist, den Rohling immer so aufzunehmen, dass das gesamte Glas bearbeitet werden kann, ohne blinde Flecken.
19 Prüfstellen sichern die Qualität
Noch nicht vollständig ausgehärtete Gläser (bei 75 Grad) werden, bevor sie bei 110 Grad komplett aushärten, nochmals einer komplexen Qualitätsprüfung unterzogen, denn zu diesem Zeitpunkt können noch Korrekturen am Glas vorgenommen werden. „Es gibt insgesamt 19 solcher ausgewiesenen Prüfstellen während des Produktionsprozesses“, erklärt Katja Bengsch, „insgesamt wird über 60-mal kontrolliert, um die Qualität zu sichern.“ Dabei geht es bei so anspruchsvollen Gläsern und Veredelungen wie hier in Braunschweig nicht ohne das Zusammenspiel von Mensch und High-Tech. Die kosmetische Kontrolle führen qualifizierte Mitarbeiter durch, die technische – optische Parameter und Eigenschaften – wird vollautomatisch von Maschinen übernommen.
70 Prozent der Gläser, die die Produktionsstätte in Braunschweig verlassen, sind individuell angepasst. Am zweiten Tag verschickt, sind sie am dritten Tag beim Kunden. Im Essilor-Werk in Dallas wird tatsächlich schon vollautomatisch produziert, doch nur, weil es sich dabei um Standardgläser mit einfacher Entspiegelung handelt.
Brillengläser in der Fertigung (Bild: Essilor)
Ein deutlich siebenstelliger Beitrag wurde für die Modernisierung der Produktionsanlage in Braunschweig in den vergangenen Jahren investiert. Das Thema Nachhaltigkeit betrifft nicht nur die Verkürzung der Produktionswege. Die Gebäudehülle wurde isoliert und gedämmt. Das Werk wird zu 100 Prozent mit Ökostrom betrieben. Ein geschlossener Wasserkreislauf mit integrierter Wiederaufbereitungsanlage reduziert den Wasserverbrauch, teilweise kann es fürs Fräsen wiederverwendet werden. 3.500 Kubikmeter Wasser spart man jährlich ein.
Essilor-Pilotprojekt dünnere Rohlinge
Was Fachleute derzeit beschäftigt, ist, was nach dem Fräsen der Rohlinge übrigbleibt. Katja Bengsch führt den Besucher in den Raum, in dem sich die Späne wie weiße Flocken auftürmen. Und ja, sie riechen geradezu penetrant nach Knoblauch. „Es tut einem weh, wenn man die Abfälle sieht“, sagt Bengsch, „Wären die Brillenglasrohlinge etwas dünner, könnte man ressourcenschonender produzieren.“ Und genau damit wird man in Braunschweig im nächsten Jahr im Rahmen eines Essilor-Pilotprojekts starten. 20 Prozent weniger Abfall werden die Braunschweiger dann voraussichtlich produzieren, weil die dann neuen Rohlinge dünner sind.
Den Anspruch von Nachhaltigkeit auf allen Ebenen umzusetzen, verlangt aufwändige Umstellungen, wie man von Alexander Mohr erfährt. Allein für die Umstellung von Plastik- auf Papierkarten für den Versand mussten neue Drucker installiert, andere Prozessabläufe programmiert werden. Doch Mohr sagt: „Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit schließen sich nicht aus. Wir wissen ja, dass jeder zweite Konsument heute Nachhaltigkeitsaspekte in seine Kaufentscheidung miteinbezieht. Um das Thema Nachhaltigkeit voranzubringen, braucht man jedoch den Rückhalt im Unternehmen und eine Kultur, die Mitarbeiter auch dazu motiviert, sich darüber Gedanken zu machen, wie wir unser Recyclingmaterial weiterverarbeiten können bzw. was wir tun müssen, damit dieser Abfall erst gar nicht anfällt.“
// JUEB
„Test and learn“ oder:
Das Streben nach Perfektion kann auch hindern
Interview mit Alexander Mohr, Geschäftsführer der Essilor Deutschland GmbH, 38 Jahre alt, verheiratet, zwei Kinder.
eyebizz-Chefredakteur Jürgen Bräunlein (links) im Interview mit Alexander Mohr, Geschäftsführer von Essilor Deutschland
eyebizz: Herr Mohr, was ist Ihr Resümee nach sieben Monaten bei Essilor?
Essilor ist nicht einfach nur ein Glaslieferant. Unser Portfolio und unsere Größe bedingen es, dass wir uns auch als Fullservice-Anbieter positionieren können. Wir haben Innovationen im Glasbereich wie Varilux oder Transitions, mit denen unsere Partner Impulse setzen und mehr verkaufen können. Und wir haben kommerzielle Tools wie eine phantastische Mehrbrillen-Kampagne. Das schon einmal vorweg. Corona-bedingt wurde ich jedoch mit der Herausforderung konfrontiert, sehr schnell essentielle Entscheidungen treffen zu müssen. Normalerweise trifft man Entscheidungen basierend auf gewohnte Methodiken. Zu Corona-Zeiten ging das nicht. Ich bin dankbar, dass mein Team das alles mitgetragen hat. Dabei habe ich gemerkt, dass Essilor für viele Mitarbeiter mehr als nur ein Arbeitgeber ist. Unter normalen Umständen hätte ich in so kurzer Zeit nie eine solche Nähe zu ihnen aufbauen können.
Bevor Sie zu Essilor kamen, waren Sie als Vertriebsdirektor bei „L’Oreal“ für den Aufbau von Kosmetikmarken im Luxussegment zuständig. Wie war der Branchenwechsel?
Grundsätzlich liebe ich Produkte, die man anfassen kann und die einen direkten, beweisbaren, erlebbaren Nutzen für ein definiertes Konsumentenbedürfnis haben. So gesehen war es für mich leicht, in die Optik einzusteigen. Zudem arbeite ich jetzt in einem Bereich, in dem die Produkte nachweislich das Leben von vielen Menschen verbessern können. Und ich kann schon sagen, für mich bedeutet Sehen Leben.
Wo gibt es Gemeinsamkeiten zwischen Kosmetik und Augenoptik?
Große Gemeinsamkeiten gibt es in der Struktur der Handelslandschaft. Man hat in der Augenoptik wie in der Kosmetik einen großen Anteil an Fachhandels-Geschäften, daneben die Filialisten und den Online-Handel, der in der Augenoptik einen relativ kleinen Anteil hat. Allerdings zeigen die hohen Online-Wiederkaufsraten von Kontaktlinsen, dass Online auch in der Augenoptik durchaus funktionieren kann. In der Kosmetik hat der Händler die Herausforderung, nicht einfach nur als Abgabestelle angesehen zu werden, weil seine Produkte immer und überall verfügbar und überall gleich sind. Bei Brillen ist das anders. Warum kauft ein Kunde hier in einem Geschäft? Weil es eben kein bedarfsorientiertes Einkaufen ist, sondern ein erlebnisorientiertes Shoppen. Der Augenoptiker hat den Vorteil, nicht als Abgabestelle gesehen zu werden, sondern er ist Fachmann, Vertrauensperson, Experte. Wer hier das Einkaufserlebnis emotional auflädt oder auch Glasberatung erlebbar macht, der ist perfekt für die Zukunft aufgestellt. Unabhängig davon, ob er mittelständischer Augenoptiker oder Filialist ist.
Deutschland ist für Essilor einer der Top-drei-Märkte in Europa. Welche Wachstumsstrategie verfolgen Sie?
Der wichtigste Hebel ist für mich Frequenz. Um genügend Konsumenten ins Geschäft zu bekommen, muss man etwas tun und dabei unterstützen wir unsere Partner mit allen Kräften. In der Augenoptik gibt es einen großen Kuchen zu verteilen, und der Markt wächst. Die meisten Leute haben nur eine Brille, Konsumenten wachsen nach und wir sehen eine zunehmende Myopisierung speziell bei jungen Leuten. Vom Markt her ist es die falsche Zeit für Schwarz-Weiß-Malerei. Jetzt gilt es eher, noch mehr zur eigenen Positionierung zu finden. Dabei ist ein kritischer Blick auf die eigenen Daten erforderlich: Wie viele Kunden habe ich, wie viele davon sind Bestandskunden, wie viele Neukunden? Idealerweise sollte die Neukundenquote bei ca. 25 Prozent liegen, um wirtschaftlich nachhaltig erfolgreich zu sein.
Machen die mittelständischen Augenoptiker alles richtig?
Ich denke, nur derjenige macht etwas falsch, der sich dem Wandel verschließt. Grundsätzlich lohnt es sich, die Entwicklung in anderen Branchen anzuschauen. Die Lebensmittelbranche hat eine Phase vom kleinen Lebensmitteleinzelhandel hin zum Großflächendiscount durchlaufen. Mittlerweile ist der Markt fragmentiert: Es gibt auch Biosupermärkte, verpackungsfreie hippe Anbieter, die Abfüllungen anbieten und Foodkonzepte aus dem Online-Bereich. So gesehen bieten Veränderungen auch Chancen, und Augenoptiker könnten daraus lernen und sich noch besser auf ihre Kunden einstellen, die sich heute viel stärker vorab informieren und zwar jeder Dritte online. ROPO – research online, purchase offline – gilt auch für den Brillenkauf. Mit dem Drive-to-Store-Konzept von Essilor und Brille24 können Augenoptiker vom geänderten Konsumentenverhalten profitieren – durch mehr Frequenz und damit der Chance auf die wichtige Neukundengewinnung sowie die Chance auf Trade-Up durch Beratung und Hochverkauf auf Markenprodukte.
Sie waren auch im Start-Up-Bereich tätig. Was können Sie an Erfahrungen nutzen?
Vor allem habe ich eines gelernt: „test and learn“. Man ist nicht mehr erfolgreich, wenn man versucht, im stillen Kämmerlein eine Idee bis zur Perfektion auszuarbeiten, und man bringt sie dann nach langer Zeit auf den Markt und wundert sich, warum keiner das Produkt will. Stattdessen muss man eine Idee heute relativ schnell im Markt auf Relevanz, Akzeptanz und Feedback prüfen. Als wir beispielsweise Brille24 in unsere Familie aufnahmen, gründeten wir zügig einen Beirat aus Optikern, um Feedback zu bekommen, in welche Richtung die Entwicklung gehen könnte.
Wo sehen Sie Essilor in drei Jahren?
In einer Position, in der wir die Konsumentenwünsche noch besser verstanden und übersetzt haben in Aktion und Innovation, damit unsere Partner noch besser daran partizipieren können.
